下面是小编为大家整理的2022年度富士康跳楼事件背后社会法治问题（完整）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
富士康跳楼事件背后的社会法治问题3篇
【篇1】富士康跳楼事件背后的社会法治问题
关于富士康跳楼事件原因的分析
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。2011年7月18日凌晨3时，又有一名员工跳楼，年仅21岁。引人深思。富士康定义企业的目标是什么?又是如何对待员工的?
管理者是整个组织的核心和灵魂，管理者的工作是否有效，最终决定着组织目标能否实现。富士康的迅速发展壮大使我们看到了企业的经营战略与目标的重要性。
管理者通过制定一系列的计划，战略。组织人员，分工明确，提高效率，加强领导，有效控制，从而实现目标的最大值。富士康凭借着6大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值。使其在市场上的份额越来越大。 富士康在管理者的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。这里，我们看到了富士康定义企业目标准确性。值得我们学习。
但令人尴尬的是，数月来接二连三的员工“跳楼”死亡或重伤事件。使人把目光从定义企业目标转移到如何对待员工的问题上。
制造业企业的管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。富士康的经验表明它的管理是能够带来效率的。其他企业理论上可以向它学习。但是，在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了挑战。很重要的原因是员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。这个矛盾现在表现为一个企业与一个阶层的矛盾。
“一个企业”自然是指富士康，“一个阶层”则是富士康生产线上的数十万名普通工人。
军人出身的郭台铭管理者，对富士康一直实行高压的军事化管理。
然而，富士康生产线的普通员工75％以上是“80后”，甚至是年龄更小的“90后”。而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。已经发生的重大死伤事件中，刘兵21岁，孙丹勇25岁，郑鑫崧23岁，马向前19岁，李姓员工20多岁，刘姓湖南娄底员工23岁……
显然，80后、90后的员工们对此相当抵触，对领导的行为也有不同的解读。比如说，新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。华为的“床垫文化”、富士康的“半军事化管理”问题频出，其实就是忽略了员工个体的需求和个性。
企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。所以，富士康应正确对待处理员工的关系，在实行军事化管理的前提下，多站在员工的角度想想实现利益的最大值。
【篇2】富士康跳楼事件背后的社会法治问题
目录…………………………………………………………………1
富士康跳楼事件发生的背景及问题………………………………2
问题的主要原因及理论依据………………………………………2
解决问题的方案……………………………………………………3
方案利弊分析和决策………………………………………………4
结束语………………………………………………………………
富士康科技集团系台湾鸿海集团投资，主要生产计算机、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品。
集团拥有FOXCONN自我品牌，在中国大陆上海、深圳等地设有近50家全资子公司，在苏格兰、 爱尔兰、捷克、美国休斯顿、洛杉矶等地设立海外制造中心及广布全球之60余个国际分支机构，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群。
富士康集团在2001年度跃居台湾民营制造商第一大宝座；
2002年度获Business Week 选为全球IT公司100强第3名的殊荣， 2009年跃居《财富》全球企业500强第109位。
身背诸多光环笼罩的明星企业，却在数月内接二连三发生员工“坠楼”的死亡事件。
从2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四个月内“坠楼”事件居然高达十二件，这不禁让人想问：富士康，你到底怎么了？
身为富士康CEO的郭台铭，是否有不可推卸的责任呢？
郭台铭，鸿海精密暨下属富士康科技集团的创办人。1974年成立鸿海塑料企业有限公司，1985年创立富士康品牌。1988年，在深圳开办只有百来人的工厂，之后发展成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。
2001美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第198名。
2002出身的郭台铭，其管理理念带有深深的军队烙印，他认为：
•民主是最没有效率的，领袖应该带着霸气。
•独裁为公，长官第一。
•走出实验室就没有高科技，只有执行的纪律。
但是这看似军令如山的管理理念，背后潜藏这什么样的危机呢？
军事化管理
富士康采用分明的等级制度、绝对的服从制度、严格的纪律制度和严厉的惩罚制度相结合的军事化管理。
这虽然能够最大限度的拥有高效的执行力，从而提高生产效率，但也同时拥有更大的消极作用：
1、管理层与员工之间、员工内部之间缺乏有效的沟通；
2、强调员工整体的共性，压抑个人的个性，缺乏人文关怀；
3、企业缺乏民主气氛，员工想法难以引起高层注意；
4、高压管束将加剧员工的心理负担，并且极易引起反弹情绪。
最大限度追求泰勒模式
富士康的生产管理基本上追求的是泰勒的科学管理模式，其有如下几个特点：
1、制定标准化动作；
2、控制完整工序的时间，严格到秒；
3、实行低底薪工资制度，计件得酬。
泰勒模式虽然能满足企业提高生产效率的目的，但却忽视了其他因素在提高生产率中的作用。例如员工满意度，员工的心理健康等问题。
保密制度的过度泛化
1、以重罚来确保每个员工都需要遵循保密纪律；
2、在员工中实行信息戒严和信息封锁；
3、过度推行保密协议，扩大了保密协议的范围。
保密制度是获取订单的重要保证（容易获取客户信任）同时也便于管理（员工之间信息封锁）。然而这也使得员工对企业及员工之间的不信任感加剧。由拥有不满情绪的员工披露企业信息，易引起外界误解。再者，过度的施行保密措施，容易造成员工心理高压。
过于依赖大客户
富士康让大客户过多地干涉企业的正常生产和经营，听从大客户对于企业内部人事的任免，并且遵循大客户的要求只以当地最低工资为标准核算人工成本。这样做的优点是，对争取大客户的订单较有优势。然而缺点却是导致人员离职率高，也造成企业和员工的利益高度不一致。
管理上的改进
从企业内部来说，应该从以下几个方面进行改进：
1、必须重视改善员工的人际关系对生产效率的影响，加强员工与上司及员工间的沟通；
2、在人员选拨上要做到公正公平，对“台干”和“陆干”须一视同仁；
3、应该充分调动员工自身参与管理的热情，积极主动的；
4、建立通畅的沟通渠道，开放员工的言论自由，民主；
5、及时对员工进行心理辅导和安抚，关心员工的心理健康；
6、改善薪酬制度，提高基层员工的待遇。
从企业外部来讲：
1、 寻求政府的政策扶持，
2、呼吁社会帮助，
3、各界媒体的宽容。
战略上的转变
单纯的代工模式在新的经济环境下面临新的挑战，由于依赖于上游企业，订单几乎无利可图，对于企业来说，代工的各项成本都处于上升阶段，企业只能无奈的走向压缩用人成本，企业的转型迫在眉睫。
企业转型有两种方案供参考：
1、建立自有品牌，实现从代工生产到自力更生的转变；
2、自主创新，加大研发力度，注重新技术的开发。
从富士康的技术现状来看，它虽然拥有诸多在工艺制造领域的知识产权，但却缺少软件研发的内核，如果采用购买的方式，各种技术许可的费用将大大增加企业的生产成本。
所以，本小组认为，第二个方案暂时不可选。
我们选择了第一个方案，建立自有品牌，实现从代工生产到自力更生的转变。原因如下：
历史趋势
通过压榨工人降低成本必将被历史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆转的趋势。
富士康通过加班给加班费的方式，刺激员工们长时间加班，而且加班时间远远超出了国家相关规定。同时，富士康让每一位员工长年累月只做一件事情，把人当成了机器，捆绑在了生产线上。这两方面逐渐让员工变成了不健全的个体。
以富士康为代表的中国代工企业，正是因为这种极端不利于个体发展的模式，最后带来了灾难性的破坏。
成功转型的先例(比亚迪、格兰仕)
与频繁扩散迁移以获取更廉价劳动力的富士康不同,国内另外两家代工巨头比亚迪、格兰仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、顺德、中山。
本小组认为,这种差异的背后,是基于后者的成功转型。以电池起家的比亚迪,最早靠跟富士康抢夺电子产品代工而不断壮大市场,在手机零件和手机代工领域迅速崛起,是全球第一大二次充电电池生产商。
2003年1月,比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77%的股权,进入汽车业,在国际国内市场上都打响了品牌。以微波炉代工闻名的格兰仕,也逐渐创立自身品牌,开始在空调、小家电、冰箱、洗衣机等领域拓展,向综合性白色家电集团转型。
转型不成、完全依赖国际订单的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危机时受到严重影响,相比之下具备自主品牌的比亚迪、格兰仕受影响较小。比亚迪和格兰仕都在一定程度上实现了自身价值链的拓展和延伸,只有单一代工模式的富士康,其利润只能依赖于降低成本,企业的发展差异就不可避免,“单一代工模式已是黄昏产业,国内劳动力不可能被无限压榨,自主创新才是企业发展之道。”
我们认为，在大规模制造、大批量销售、微利经营的经济全球化的时代，富士康（FOXCNN）品牌的发展历程会对中国众多处于微利的企业很有启示意义；
在微利时代我们有必要重新认识品牌的涵义,重新思考品牌发展的路子,重新确定品牌建设的模式；
一：品牌生存要以规模经营为基础;
所谓品牌，应该依附于产品或服务形态上，而产品与服务提供量的大小决定了品牌的生命周期和价值大小；
需求量大并稳定的产品与服务，其品牌的生命周期就长、价值就高；
因而产品与服务的大量提供是品牌存在的基础。尤其是在微利时代，产品与服务的份额大小直接决定了品牌的现实生存基础。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量销售为其品牌的生存奠定了深厚的基础；
中国的众多企业应该认识到这一点；
以严格的生产工艺水平、高标准的产品质量而提供的大批量产品销售份额是自己品牌生存所必需的基础；
二：品牌内涵要以技术创新为核心;
任何品牌必有自己的独特内涵，这里所说的内涵不是什么新奇的概念、花哨的承诺、哗众取宠的图标，而是真正能为顾客提供价值的服务功能；
因而技术的创新是品牌价值的内涵；
富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技术创新方面的努力为其品牌赋予了有价值的内涵；
从精密组件、机箱材料、准系统组装技术到纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术、e供应链技术等，富士康（FOXCNN）的品牌内涵不断得到丰富；
表现为“INTEL INSIDE ，FOXCONN OUTSIDE” （内有英特尔，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次购足）的品牌涵义。可是中国很多企业在这方面仍然还需重视、还要化大力气去实现，形成自己独特的品牌内涵，跳出单纯的价格竞争陷阱。
三：品牌经营应重视“成本领先”的战略；
在微利时代，品牌不一定意味着高成本，“以成本领先为导向”的经营方式是品牌应对激烈竞争所必需的手段；
科学而又严格的管理体系为实施“以成本领先为导向”战略的保证；
富士康（FOXCNN）“以成本领先为导向”的管理体系，使其在激烈竞争的行业中始终保持向上快速发展的优势；
然而中国许多企业在管理体系方面的弱点，使得“以成本领先为导向”的战略得不到有效的长期实施，无法在行业中站稳脚跟；
重视科学管理体系的建设是企业寻求品牌成长而不断要练的内功。
四：品牌发展要参与到全球化产业中去求发展；
富士康（FOXCNN）在全球化经济的格局中，以自己的大量生产、优质产品、技术创新及成本优势参与到全球IT产业链中求发展，与全球化产业共同成长，以全面系统的配套能力给国际大客户提供一次购足的整合系统服务，建立自己的行业地位；
而不是只在自己所处的区域市场自成体系地发展，因此成就了它今天的辉煌；
而中国的许多企业还只是在组装产品方面发挥成本优势，未能参与到全球化的产业链中去，不得不落到产业价值链最低的组装环节，处处受制。要敢于参与到全球化的大产业链中去求发展，与全球化产业共同成长是中国企业品牌发展的战略目标。从“品牌”走向“自主品牌“是中国企业的历史责任。
富士康（FOXCONN）在微利时代发展的模式，给中国的众多企业及企业家提供了很好的品牌发展案例。相信中国企业在这微利时代，也将以自己的品牌实践走出一条独特的自主品牌之路，铸造成自己的、生命力强劲的国际化品牌。
【篇3】富士康跳楼事件背后的社会法治问题
目 录
目录…………………………………………………………………1
富士康跳楼事件发生的背景及问题………………………………2
问题的主要原因及理论依据………………………………………2
解决问题的方案……………………………………………………3
方案利弊分析和决策………………………………………………4
结束语………………………………………………………………
富士康跳楼事件发生的背景及问题
富士康科技集团系台湾鸿海集团投资，主要生产计算机、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品。
集团拥有FOXCONN自我品牌，在中国大陆上海、深圳等地设有近50家全资子公司，在苏格兰、 爱尔兰、捷克、美国休斯顿、洛杉矶等地设立海外制造中心及广布全球之60余个国际分支机构，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群。
富士康集团在2001年度跃居台湾民营制造商第一大宝座；
2002年度获Business Week 选为全球IT公司100强第3名的殊荣， 2009年跃居《财富》全球企业500强第109位。
身背诸多光环笼罩的明星企业，却在数月内接二连三发生员工“坠楼”的死亡事件。
从2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四个月内“坠楼”事件居然高达十二件，这不禁让人想问：富士康，你到底怎么了？
身为富士康CEO的郭台铭，是否有不可推卸的责任呢？
郭台铭，鸿海精密暨下属富士康科技集团的创办人。1974年成立鸿海塑料企业有限公司，1985年创立富士康品牌。1988年，在深圳开办只有百来人的工厂，之后发展成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。
2001美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第198名。
2002出身的郭台铭，其管理理念带有深深的军队烙印，他认为：
•民主是最没有效率的，领袖应该带着霸气。
•独裁为公，长官第一。
•走出实验室就没有高科技，只有执行的纪律。
但是这看似军令如山的管理理念，背后潜藏这什么样的危机呢？
问题的主要原因和理论依据
军事化管理
富士康采用分明的等级制度、绝对的服从制度、严格的纪律制度和严厉的惩罚制度相结合的军事化管理。
这虽然能够最大限度的拥有高效的执行力，从而提高生产效率，但也同时拥有更大的消极作用：
1、管理层与员工之间、员工内部之间缺乏有效的沟通；
2、强调员工整体的共性，压抑个人的个性，缺乏人文关怀；
3、企业缺乏民主气氛，员工想法难以引起高层注意；
4、高压管束将加剧员工的心理负担，并且极易引起反弹情绪。
最大限度追求泰勒模式
富士康的生产管理基本上追求的是泰勒的科学管理模式，其有如下几个特点：
1、制定标准化动作；
2、控制完整工序的时间，严格到秒；
3、实行低底薪工资制度，计件得酬。
泰勒模式虽然能满足企业提高生产效率的目的，但却忽视了其他因素在提高生产率中的作用。例如员工满意度，员工的心理健康等问题。
保密制度的过度泛化
1、以重罚来确保每个员工都需要遵循保密纪律；
2、在员工中实行信息戒严和信息封锁；
3、过度推行保密协议，扩大了保密协议的范围。
保密制度是获取订单的重要保证（容易获取客户信任）同时也便于管理（员工之间信息封锁）。然而这也使得员工对企业及员工之间的不信任感加剧。由拥有不满情绪的员工披露企业信息，易引起外界误解。再者，过度的施行保密措施，容易造成员工心理高压。
过于依赖大客户
富士康让大客户过多地干涉企业的正常生产和经营，听从大客户对于企业内部人事的任免，并且遵循大客户的要求只以当地最低工资为标准核算人工成本。这样做的优点是，对争取大客户的订单较有优势。然而缺点却是导致人员离职率高，也造成企业和员工的利益高度不一致。
解决问题的方案
管理上的改进
从企业内部来说，应该从以下几个方面进行改进：
1、必须重视改善员工的人际关系对生产效率的影响，加强员工与上司及员工间的沟通；
2、在人员选拨上要做到公正公平，对“台干”和“陆干”须一视同仁；
3、应该充分调动员工自身参与管理的热情，积极主动的；
4、建立通畅的沟通渠道，开放员工的言论自由，民主；
5、及时对员工进行心理辅导和安抚，关心员工的心理健康；
6、改善薪酬制度，提高基层员工的待遇。
从企业外部来讲：
1、 寻求政府的政策扶持，
2、呼吁社会帮助，
3、各界媒体的宽容。
战略上的转变
单纯的代工模式在新的经济环境下面临新的挑战，由于依赖于上游企业，订单几乎无利可图，对于企业来说，代工的各项成本都处于上升阶段，企业只能无奈的走向压缩用人成本，企业的转型迫在眉睫。
企业转型有两种方案供参考：
1、建立自有品牌，实现从代工生产到自力更生的转变；
2、自主创新，加大研发力度，注重新技术的开发。
方案的利弊分析和决策
从富士康的技术现状来看，它虽然拥有诸多在工艺制造领域的知识产权，但却缺少软件研发的内核，如果采用购买的方式，各种技术许可的费用将大大增加企业的生产成本。
所以，本小组认为，第二个方案暂时不可选。
我们选择了第一个方案，建立自有品牌，实现从代工生产到自力更生的转变。原因如下：
历史趋势
通过压榨工人降低成本必将被历史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆转的趋势。
富士康通过加班给加班费的方式，刺激员工们长时间加班，而且加班时间远远超出了国家相关规定。同时，富士康让每一位员工长年累月只做一件事情，把人当成了机器，捆绑在了生产线上。这两方面逐渐让员工变成了不健全的个体。
以富士康为代表的中国代工企业，正是因为这种极端不利于个体发展的模式，最后带来了灾难性的破坏。
成功转型的先例(比亚迪、格兰仕)
与频繁扩散迁移以获取更廉价劳动力的富士康不同,国内另外两家代工巨头比亚迪、格兰仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、顺德、中山。
本小组认为,这种差异的背后,是基于后者的成功转型。以电池起家的比亚迪,最早靠跟富士康抢夺电子产品代工而不断壮大市场,在手机零件和手机代工领域迅速崛起,是全球第一大二次充电电池生产商。
2003年1月,比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77%的股权,进入汽车业,在国际国内市场上都打响了品牌。以微波炉代工闻名的格兰仕,也逐渐创立自身品牌,开始在空调、小家电、冰箱、洗衣机等领域拓展,向综合性白色家电集团转型。
转型不成、完全依赖国际订单的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危机时受到严重影响,相比之下具备自主品牌的比亚迪、格兰仕受影响较小。比亚迪和格兰仕都在一定程度上实现了自身价值链的拓展和延伸,只有单一代工模式的富士康,其利润只能依赖于降低成本,企业的发展差异就不可避免,“单一代工模式已是黄昏产业,国内劳动力不可能被无限压榨,自主创新才是企业发展之道。”
结束语
我们认为，在大规模制造、大批量销售、微利经营的经济全球化的时代，富士康（FOXCNN）品牌的发展历程会对中国众多处于微利的企业很有启示意义；
在微利时代我们有必要重新认识品牌的涵义,重新思考品牌发展的路子,重新确定品牌建设的模式；
一：品牌生存要以规模经营为基础;
所谓品牌，应该依附于产品或服务形态上，而产品与服务提供量的大小决定了品牌的生命周期和价值大小；
需求量大并稳定的产品与服务，其品牌的生命周期就长、价值就高；
因而产品与服务的大量提供是品牌存在的基础。尤其是在微利时代，产品与服务的份额大小直接决定了品牌的现实生存基础。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量销售为其品牌的生存奠定了深厚的基础；
中国的众多企业应该认识到这一点；
以严格的生产工艺水平、高标准的产品质量而提供的大批量产品销售份额是自己品牌生存所必需的基础；
二：品牌内涵要以技术创新为核心;
任何品牌必有自己的独特内涵，这里所说的内涵不是什么新奇的概念、花哨的承诺、哗众取宠的图标，而是真正能为顾客提供价值的服务功能；
因而技术的创新是品牌价值的内涵；
富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技术创新方面的努力为其品牌赋予了有价值的内涵；
从精密组件、机箱材料、准系统组装技术到纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术、e供应链技术等，富士康（FOXCNN）的品牌内涵不断得到丰富；
表现为“INTEL INSIDE ，FOXCONN OUTSIDE” （内有英特尔，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次购足）的品牌涵义。可是中国很多企业在这方面仍然还需重视、还要化大力气去实现，形成自己独特的品牌内涵，跳出单纯的价格竞争陷阱。
三：品牌经营应重视“成本领先”的战略；
在微利时代，品牌不一定意味着高成本，“以成本领先为导向”的经营方式是品牌应对激烈竞争所必需的手段；
科学而又严格的管理体系为实施“以成本领先为导向”战略的保证；
富士康（FOXCNN）“以成本领先为导向”的管理体系，使其在激烈竞争的行业中始终保持向上快速发展的优势；
然而中国许多企业在管理体系方面的弱点，使得“以成本领先为导向”的战略得不到有效的长期实施，无法在行业中站稳脚跟；
重视科学管理体系的建设是企业寻求品牌成长而不断要练的内功。
四：品牌发展要参与到全球化产业中去求发展；
富士康（FOXCNN）在全球化经济的格局中，以自己的大量生产、优质产品、技术创新及成本优势参与到全球IT产业链中求发展，与全球化产业共同成长，以全面系统的配套能力给国际大客户提供一次购足的整合系统服务，建立自己的行业地位；
而不是只在自己所处的区域市场自成体系地发展，因此成就了它今天的辉煌；
而中国的许多企业还只是在组装产品方面发挥成本优势，未能参与到全球化的产业链中去，不得不落到产业价值链最低的组装环节，处处受制。要敢于参与到全球化的大产业链中去求发展，与全球化产业共同成长是中国企业品牌发展的战略目标。从“品牌”走向“自主品牌“是中国企业的历史责任。
富士康（FOXCONN）在微利时代发展的模式，给中国的众多企业及企业家提供了很好的品牌发展案例。相信中国企业在这微利时代，也将以自己的品牌实践走出一条独特的自主品牌之路，铸造成自己的、生命力强劲的国际化品牌。
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